Джон Шоул о силе скорости, цены и удобства

У лидеров сервиса все построено вокруг клиентского опыта. Топ-менеджмент сделал заботу о клиенте частью миссии компании и основным принципом работы. В таких компаниях знают, что клиенты, о которых позаботились, придут снова и купят больше. В таких компаниях знают, что клиенты, получившие исключительный сервис, становятся источником сарафанного радио.  

Мало кто понимает потребность в скорости. Считанные единицы. При этом в современном мире скорость очень важна. Задайте себе вопрос: вы хотите, чтобы клиенты приходили к вам в режиме 24/7? Вы хотите иметь репутацию компании, с которой легко работать? Тогда стройте ваши процессы таким образом, чтобы клиентам было удобно.

В любой компании, даже самой лучшей, что-то может пойти не так. Вопрос в том, насколько умело и как быстро сотрудники разрешают такие ситуации. Вашей целью должно быть решение проблемы так, чтобы клиент ушел от вас счастливым и возвращался снова и снова.

Costсo и Sam’s Club, принадлежащий Walmart, работают по одной и той же модели — магазин мелкооптовой торговли, но разница огромна. Два года назад я купил мойку-очиститель высокого давления, и этим летом она перестала работать. Где я ее приобрел, я никак не мог вспомнить, но тут жена посоветовала позвонить в Costco — мы часто там бываем и вполне могли купить мойку именно там. Я позвонил в Costco, они пробили по базе, нашли мою покупку двухлетней давности и сказали, что я могу вернуть неработающую мойку. Через пару дней я заехал в магазин, где просто сканировали мою членскую карточку, забрали мойку и вернули за нее деньги. Все заняло не более пяти минут без лишних вопросов. Напомню, с момента покупки прошло два года.

В тот же день, не выходя из магазина, я купил новую мойку и еще разных товаров на 100 долларов. При этом меня не покидала мысль о том, как легко Costco осуществила возврат. Ни один другой ритейлер не сделал бы этого.

На сегодняшний день Costco имеет 736  магазина мелкооптовой торговли. Из них 511 расположены в США, остальные в Канаде, Мексике, Великобритании, Японии, Корее, на Тайване, в Австралии, Испании и даже по одному магазину в Исландии и Франции. На конец 2016 финансового года продажи составили 116.973 млрд. долл. с прибылью 2.350 млрд. долл. Компания фокусируется на привлекательных ценах, сервисе и качестве товара. Если клиент хочет вернуть покупку, они не задают лишних вопросов.

Еще один пример компании, которая понимает скорость, — это Amazon. В прошлом году продажи выросли на 27% (29 млрд. долл.) и достигли отметки в 136 млрд. долл. Гигант онлайн-торговли не оставляет камня на камне от Walmart, Sears, Macy’s и других традиционных ритейлеров. В 2016 году сеть Macy’s закрыла 66 магазинов и планирует закрыть еще 34. Выручка упала на 4%.

Почему я люблю Amazon?

1. Я могу делать покупки в любое время. Традиционные магазины обычно работают с 9 утра до 9 вечера.
2. Я могу позвонить им в любой день недели, в любое время, и на звонок в течение пары секунд ответит оператор, а не автоответчик.
3. Сотрудники знают, что клиент прав, и не спорят с ним. Сотрудники наделены полномочиями и решают вопросы клиента здесь и сейчас.
4. Цены привлекательнее, чем на других сайтах и в магазинах.
5. Быстрая доставка.

Я что-то покупаю на Amazon почти каждую неделю. То же самое делают миллионы клиентов, и это отражается на показателях компании. В мае 2003 года я инвестировал тысячу долларов в акции Amazon. На 6 августа 2017 года моя тысяча долларов превратилась в 31.603 долл. Это рост более чем в 30 раз! Хотите таких успехов? Будьте как Amazon или даже лучше.  

 

Реклама

Джон Шоул: Драйверы первоклассного сервиса:

Большинство компаний в мире уверены, что они предоставляют клиентам потрясающий сервис. Чтобы еще раз убедить в этом самих себя, компании тратят огромные деньги на исследования и опросы. После каждого взаимодействия с бизнесом вам задают вопросы. Кажется, что бизнесы помешаны на индексе потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS), но почему-то стремление к высоким оценкам не означает стремление к первоклассному сервису. Попробуйте назвать хотя бы пять компаний, которые превзошли самих себя в сервисе, и уверен, что этот вопрос поставит вас в тупик.

Хороший сервис не обеспечивает лояльность клиентов

Только первоклассный сервис влияет на клиентов и их лояльность. Мало хорошо обслужить клиента — его нужно удивить, поразить, сделать больше, чем он ожидал. Пример этого мы наблюдаем сегодня в ритейле. Торговые сети Sears, Marcy’s, JC Penny, Kohl’s, бывшие когда-то столпами американского ритейла, сегодня теряют клиентов, потому мы клиенты выбирают скорость, сервис и низкие цены и покупают на Amazon. Это быстрее и удобнее.

Существует восемь ключевых драйверов первоклассного сервиса:

1. Клиентский опыт Большинство компаний обожает правила и делает все для того, чтобы клиенту было сложно с ними работать. Многочисленные (часто бессмысленные) правила создаются с целью обезопасить бизнес от нечестных сотрудников и клиентов. На практике же правила создают больше проблем, чем решений. Недавние истории с United Airlines тому подтверждение.
2. Скорость Современный клиент хочет всего и сейчас. Сотрудники же, напротив,  зачастую предпочитают не торопиться и следовать правилам и процедурам. Однако клиенты, побывавшие хотя бы раз в магазине Apple, будут требовать такой же скорости работы и от других компаний.
3. На звонки отвечает живой человек в режиме 24/7 Многие компании просто молятся на автоответчик, но я всегда говорил и буду говорить, что это одна из самых дорогих технологий, за которую вы никогда не перестанете платить, потому что автоответчик стоит вам упущенных клиентов. Берите пример с Технодома, одного и самых успешных ритейлеров в Казахстане: они отвечают на звонки не позже одного гудка.
4. Цена Да, для большинства клиентов цена является решающим фактором, однако посмотрите на Apple и Disney: клиенты выбирают их, несмотря на более высокие, чем у конкурентов, цены, а все дело в сервисе и клиентском опыте.
5. Делегирование полномочий Сотрудники должны научиться принимать решения прямо на месте и в пользу клиента. Из всех сервисных навыков и установок эта самая сложная: сотрудники боятся, что их накажут или уволят. Однако я убежден, что без делегирования не может быть по-настоящему клиентоориентированной компании.
6. Увольнение непроизводительных сотрудников Около 10% персонала не владеют необходимыми навыками и не хотят учиться. Такие люди обходятся бизнесу очень дорого, поэтому лучше с ними расстаться.
7. Обучение персонала сервисным навыкам Тех сотрудников, которые демонстрируют нужный подход к работе, нужно регулярно обучать и развивать. Это ваш самый ценный актив.
8. Компенсация Важный сервисный фактор, которым пользуется не более 1% компаний. Если допущена ошибка, как спасти ситуацию? Решение за делегированием, компенсацией и, конечно же, решением проблемы клиента без отлагательств. 

Джон Шоул: «Скорость решает все»

Сегодня мир не стоит на месте. Клиенты хотя получать то, что им надо, СЕЙЧАС. Они не хотят ждать. Клиенты ждут от вас немедленных действий.

Каждый день мне попадается огромное количество статей на тему скорости. Исследование, проведенное среди лидеров в области сервиса и ИТ-профессионалов, показало, что при всей важности качества услуги скорость обслуживания является одним из самых важных факторов.

SQI рекомендует: INN FORUMt

 

 

25-26 мая 2017 Москва, Сокольники 8 800 505 03 64

Программа

Спикеры

Стоимость участия

Записаться

Форум-практикум INNFORUM —
новый взгляд на предпринимательство

Проект INNFORUM создан для предпринимателей, специалистов, менеджеров, которые находятся в профессиональном поиске и стремятся к позитивным изменениям в своей жизни. Интерактивный формат, уникальная программа мероприятия, яркий состав спикеров – эти 20 часов станут для участников временем открытий и редкой возможностью получения неординарного опыта.

Основные темы INNFORUM

Яркий и неожиданный состав спикеров

Наши спикеры — известные ученые, успешные предприниматели- новаторы, творцы, музыканты, психологи, мыслители.

	Анастасия Полетаева Известный эксперт в области ЗОЖ, основатель «Школы скандинавской ходьбы»			Татьяна Китаева HR-эксперт, бизнес-тренер
	Евгения Воскобойникова Ведущая телеканала «Дождь», филантроп			Таисия Кудашкина Предприниматель, создатель Websarafan

Специальная цена до 10 апреля!

Принять участие

Место проведения

107014, Москва, 5-й Лучевой просек, Конгрессно-выставочный комплекс «Сокольники», Павильон 7А 8 800 505-03-64 hello@innforum.ru схема проезда

25-26 мая 2017 Москва, Сокольники

 

Делегирование как чудо

Мое определение делегирование заключается в том, чтобы научить сотрудников быстро принимать решения на месте в пользу клиентов. Это значит, что сотрудникам приходится нарушать правила — в пользу клиента. Если клиенты выигрывают, в итоге выигрывает компания.

Самой главной задачей любого сотрудника должны быть счастливые клиенты. Если ваши клиенты счастливы, вам не нужно беспокоиться о конкурентах.

Приведу пример компаний, которые понимают, что такое делегирование, и успешно применяют концепцию в работе. Это Amazon и отели Marriott в США (к сожалению, в других странах, в том числе в России, сервис в Marriott оставляет желать лучшего). Сегодня Amazon на сотни световых лет опережает многие компании мира. Назову только три причины, почему вам стоит копировать подход Amazon:

1. В 2016 году продажи выросли на 27%.
2. Прибыль выросла на 20 млрд. и достигла 136 млрд. долл.
3. Джефф Безос, основатель и генеральный директор компании, увеличил свое состояние до 72,8 млрд. долл. На сегодняшний день он замыкает тройку самых богатых людей в мире.

Как вам такой рост? Уверен, многие компании и их владельцы только мечтают о таком, но при этом мало кто из них понимает силу делегирования полномочий и первоклассного сервиса.

Ежедневно возникают большие и маленькие проблемы, и тут самое главное сделать все, чтобы клиент остался довольным и не ушел от вас навсегда.  Если вы хотите счастливых клиентов, нужно научить всех сотрудников компании использовать делегированные им полномочия. Да, это требует инвестиций, но не таких значительных, как можно подумать. Считайте это частью маркетингового бюджета, потому что так и есть.

Что самое страшное может случиться, если ваши сотрудники примут решение в пользу клиента? Сотрудники предложат клиенту слишком много. И что тогда? Очень счастливый клиент. Разве не этого вы и хотели? Несчастный клиент склонен тратить меньше или, что чаще, вообще уйти и никогда не возвращаться.

Существую три основных причины, почему сотрудники не хотят пользоваться делегированными полномочиями. Все они основаны на СТРАХЕ.

1. Сотрудники убеждены, что их уволят за принятое решение. В реальности все не так. Это все страхи, однако в 90% именно они препятствуют тому, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность и приняли решение.
2. Сотрудников заставят платить за товары или услуги, которые они предложили клиентам бесплатно в качестве компенсации. Линейный персонал, который обычно получает немного, боится, что просто не сможет выплатить.
3. Сотрудники боятся выговора.

ВЫ ДОЛЖНЫ ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ ПОБОРОТЬ ЭТИ СТРАХИ И НАУЧИТЬ ИХ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ. Сотрудники более склонны использовать свои полномочия, если их к этому призывают первые лица компании и непосредственный руководитель. Когда сотрудники чувствуют, что могут контролировать ситуацию, они добиваются большего, и тогда их действия работают как сарафанное радио, вызывают цепную реакцию в соцсетях — о вас начинают говорить, причем в позитивном ключе.

Мало дать людям полномочия. Важно признавать заслуги, отмечать достижения и случаи делегирования в вашей компании. Если у вас есть корпоративный журнал или внутренняя рассылка, рассказывайте о том, как делегирование и действия конкретного сотрудника спасли ситуацию и сохранили клиента. Хвалите сотрудников! Это будет их мотивировать использовать делегирование.

И помните: делегирование — это инвестиция, которая окупается.

Кризис сервиса в United Airlines

10 апреля авиакомпания United Airlines продемонстрировала всему миру, почему делегирование так важно. Правда, это был пример от противного. Миллионы людей по всему миру посмотрели видео, которое запечатлело, как персонал авиакомпании в жестокой форме снял с рейса пассажира, 69-летнего врача с оплаченным билетом, чтобы освободить место для четырех сотрудников United Airlines.

Никакого понимания о ценности клиента, сервисной стратегии и делегировании. Ситуация только усугубилась и стала еще хуже. United Airlines стала синонимом отвратительного сервиса. Акции компании пошли вниз. Я давно не летаю рейсами United, а теперь тем более не собираюсь. Думаю, так же поступят и многие другие, при этом компания не пытается ничего сделать. Учитесь: так поступать никогда нельзя.  

    

Как потерять 7 тыс. долларов и доверие клиентов

У меня очень хороший дантист, мы с женой ходим к нему уже несколько лет. Когда нам потребовалось сделать протезирование, мы в первую очередь попросили его порекомендовать нам стоматолога-ортопеда. Он назвал Oral & Maxillofacial, и я ожидал, что они тоже окажутся на высоте. Однако я ошибался.

Джон Шоул: «Сервис — это деньги»

Обычно, когда компании начинают задумываться о сервисной стратегии, один из первых вопросов, который возникает,  — это финансы. Безусловно, сервис не появляется сам по себе. Сервисная стратегия требует усилий всего персонала, фокуса менеджмента и инвестиций. Не секрет, что многии компании этого не хотят — и просто решают ничего не делать. 

Да, сервис — это деньги. Однако помните, что это не расходы, а инвестиции. Инвестиции в персонал, инфраструктуру, будущее компании и ее людей. 

Сервис — это деньги, деньги, которые приносят вам ваши клиенты, их друзья и знакомые. Это прибыль компании, доля рынка, стоимость акций и всего бренда. 

О стоимости акции на примере клиентоориентированных — и нет — компаний мы сегодня и поговорим. 

Стоимость акций Commerce Bank в 2003- 2017 гг.  

15 мая 2003 году я инвестировал по 1 тысяче долларов в акции 9 компаний, которые на тот момент были лидерами сервиса. 

По состоянию на 31 декабря 2007 года стоимость акций Amazon выросла до 2.984 долл. 31 января 2017 года проинвестированная мною тысяча долларов превратилась в 26.351 долл. 

На втором месте оказался ритейлер Costco — 2.091 долл., на третьем  — Commerce Bank c 2.099 долл. 

В 2007 году Commerce Bank был куплен банком TD Bank, и в 2008 году банк Commerce Bank закрылся. Вернон Хилл основал Commerce Bank в 1973 году и поднял его с 24.000-ого места (да-да, я говорю о 24 тысячах банков, которые были крупнее!) до 18 места в списке крупнейших банков США. 

Новый владелец, TD Bank, всего за год полностью забыл о сервисе. Раньше, когда вы звонили в Commerce Bank, на звонки отвечал живой человек, причем в режиме 24/7 и не позднее 1-2 гудка. В TD Bank сразу же заменили операторов автоответчиками — в общем, сделали Commerce Bank таким же, как и тысячи других американских банков. Ничего особенного. Никакого первоклассного сервиса. 

После продажи Commerce Bank Вернон Хилл переключил внимание на британский рынок и 29 июля 2010 года основал банк Metro Bank в Лондоне. В мартовской рассылке я поделюсь финансовыми показателями Metro Bank, но уже сейчас могу сказать, что в Metro Bank понимают сервис, а вот в TD Bank — нет, и цифры это подтверждают.