Дж. ШОУЛ: «Превращение в service leader происходит не за один день. Это постепенный процесс, это – работа, которую необходимо совершать каждый день»
Джон Шоул – спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute Он обучает руководителей и собственников компаний во всем мире, как стать не только субъектом экономики, но и service leader Своими наблюдениями, выводами и рекомендациями на этот счет Джон ШОУЛ поделился с NBJ.
NBJ: Джон, насколько важно для компаний в современном мире быть service leader – лидером по качеству и уровню сервиса?
Дж. ШОУЛ: Для современного бизнеса, который хочет расти и развиваться, быть service leader просто необходимо. Тому есть несколько причин.
Во-первых, мы живем в условиях сервисной экономики. Сегодня многие компании предлагают идентичные продукты и услуги по одним и тем же ценам, поэтому единственным – и самым мощным – конкурентным преимуществом становится сервис.
Во-вторых, мы живем во время высоких скоростей. Если раньше появление инновационного продукта становилось преимуществом на года, то сегодня скопировать и улучшить новинку можно за несколько месяцев, если не недель, поэтому опять на первое место выходит сервис, который скопировать не так просто и быстро. Сервис зависит от людей, которые имеют склонность «ломаться» чаще, чем оборудование.
В-третьих, мы живем в цифровую эпоху. Если вы допустили ошибку, то об этом за считаные минуты узнают сотни и даже тысячи друзей вашего клиента. Сарафанное радио было всегда, и оно было важным инструментом привлечения клиентов, но сегодня голос клиента в несколько раз усилен через рупор интернета и соцсетей, поэтому люди моментально узнают о том, как вы действительно работаете, и делают выводы, стоит ли обращаться к вам или нет.
NBJ: Каковы отличительные черты service leader? По каким признакам его можно узнать?
Дж. ШОУЛ: Для меня критериев service leader шесть: сервис, скорость, цена, простота работы с компанией, делегирование и качество товара или услуги. Именно эти шесть показателей в сумме создают клиентский опыт.
Service leader отличается, безусловно, высоким уровнем сервиса. Важно отметить, что уровень сервиса должен быть не только высоким, но и стабильным. Клиент может быть доволен девять раз, а на десятый столкнуться с плохим обслуживанием, и именно это повлияет на его отношение к компании. Вообще память клиента – удивительная вещь: клиенты более склонны запоминать негативный опыт, чем положительный, при этом память клиента короткая, то есть его представление о компании во многом зависит от самого последнего контакта.
Есть такое выражение: «Ваша компания сильна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено». В сервисе это проявляется очень ярко. Бывает, что вы приходите в один и тот же банк, но попадаете к разным операционистам, и ваш клиентский опыт будет совершенно разным в зависимости от человека. Когда один сотрудник позитивен, дружелюбен, внимателен, честен, а другой угрюм, безответственен, апатичен и непрофессионален, то впечатление от вашей компании будет складываться именно от этого «слабого звена». Для уровня сервиса важно, чтобы все сотрудники в компании предоставляли первоклассный сервис.
Мы уже говорили, что скорость в современном мире очень важна, и речь идет не только о скорости, с которой появляются новые продукты и услуги, но и о быстроте каждой транзакции с клиентом. Клиенты не любят ждать, они хотят всего и сейчас. При этом необходимо помнить, что ожидания клиентов кросс-индустриальны. Это значит, что свой опыт с компанией из одной сферы клиенты переносят на совершенно другую область, поэтому быть просто лучше и работать быстрее, чем ваши прямые конкуренты, уже недостаточно. Например, если клиент может за один клик приобрести любую книгу или фильм, то он будет ожидать, что так же он сможет сделать денежный перевод. Если перевод средств на другой счет занимает один день, то клиент не понимает, почему на доставку дивана из магазина в том же городе требуется неделя.
Важным критерием service leader является цена. По этому поводу обычно возникает много споров. Действительно, высокий уровень сервиса позволяет делать цены чуть выше, чем у конкурентов, но цена должна быть такой, чтобы у клиента сложилось впечатление, что он получает за эти деньги нечто ценное.
Существует также точка зрения, что там, где есть низкие цены, не может и даже не должен быть отличный сервис.
Это в корне неверно! Давайте вспомним историю Walmart. Уверен, Сэм Уолтон, увидев свою компанию сейчас, перевернулся бы в гробу. Его модель – и очень успешная – была основана на низких ценах и высоком уровне сервиса. Новый менеджмент решил, что одних низких цен достаточно. В результате мы видим, что компания сдает свои позиции. Недавно они заявили о сокращении тысячи сотрудников. То же самое происходит и с принадлежащей Walmart сетью магазинов мелкооптовой торговли Sam’s Club. В этом году планируется закрытие 63 магазинов сети.
Теперь давайте посмотрим на другого дискаунтера – Southwest Airlines. Они делают ставку на дешевые авиабилеты и отличный сервис. Летать с ними весело, клиенты их любят, и не только за низкие цены. Мне приходится много летать по миру, и я могу вам сказать, что, заплатив несколько тысяч долларов за авиабилет в бизнес-класс на рейсе Delta или KLM, я получаю сервис в несколько раз хуже, чем клиент, купивший билет за 100 долларов на рейс Southwest.
Простота работы с компанией – еще один критерий service leader. Когда мы обращаемся в компанию, мы хотим, чтобы наш вопрос был решен быстро и максимально просто. Мы не хотим тратить время на заполнение бесконечных бланков, собирать копии документов, слышать: «У нас такая процедура». Самое интересное, что часто все это совершенно не нужно. Компании почему-то любят делать так, чтобы клиентам было неудобно. Service leaders потому и лидеры, что они убирают барьеры и делают все для того, чтобы клиентам было легко работать с ними.
Однако ошибки случаются и у лидеров, поэтому важнейший критерий, отличающий service leaders от просто бизнесов, – это делегирование. Под ним я понимаю наделение сотрудников полномочиями принимать решения быстро, на месте и в пользу клиента. Часто, когда я говорю об этом, меня воспринимают как революционера, который призывает отдать компанию клиентам. На самом деле клиенты и так владеют вашим бизнесом и платят вам зарплату, но давайте поговорим о делегировании.
Делегирование не означает разбазаривание, а также бесплатные товары и услуги. Суть его заключается в полномочиях, в развитии у персонала лидерской позиции, в умении принимать решения и брать на себя ответственность.
Например, допущена ошибка, клиент недоволен, что нужно делать? Во-первых, конечно, извиниться. Во-вторых, решить проблему. В-третьих, предоставить компенсацию в качестве извинения. Фокус в том, что все это должен делать сотрудник, который непосредственно общается с клиентом, и сразу же. Заставлять клиента ждать, передавать проблему вверх по служебной лестнице – это не поведение лидера. Естественно, если у сотрудников нет полномочий, если они боятся действовать без одобрения руководителя, то речи не может быть не только о делегировании, но и о лидерстве в сервисе и на рынке, к сожалению.
Наконец, качество товара или услуги. Важно понять, что отличный сервис не компенсирует плохое качество продукта. Такая бизнес-модель может существовать, но недолго. По сути, высокое качество продукта также является сервисом, поскольку демонстрирует клиенту, что вы его уважаете и цените настолько, что предлагаете ему самое лучшее.
NBJ: Наверняка у вас есть личное мнение, какие компании уже достигли этого уровня. Если можно, назовите их.
Дж. ШОУЛ: К сожалению, таких компаний во всем мире немного, но они есть. Например, Amazon. Это редкий случай, когда компания демонстрирует соответствие всем шести критериям лидера сервиса. У них отличный сервис, низкие цены, быстрая доставка (в некоторых городах в течение двух часов), простые правила работы (заказ можно оформить в один клик), наделенные полномочиями сотрудники, большой ассортимент качественных товаров, постоянно пополняемый список услуг. Сегодня Amazon – уже не просто интернет-магазин, а система удобных и доступных сервисов, которые делают жизнь клиента проще и интереснее. В банковской сфере безусловный service leader – это Metro Bank в Лондоне.
NBJ: В странах с какими экономическми моделями их больше всего, или здесь нет прямой корреляции между экономической моделью страны и наличием либо отсутствием в ней service leader?
Дж. ШОУЛ: Сервис – это продукт рыночной экономики, который рождается там, где есть конкуренция. В странах с государственной монополией лидер, если его можно так назвать, один, и ему все равно, какой у него сервис, потому что у людей просто нет выбора.
Россия в этом смысле является прекрасным примером. В Советском Союзе все клиенты пользовались услугами Сбербанка. В современной России у клиентов есть выбор, и банки борются за клиентов, вводят новые продукты, внедряют новые технологии, привлекают лучших людей, повышают уровень сервиса. Не все, конечно, но тенденция заметна, и меня это очень радует. Вообще здоровая конкуренция является движущей силой бизнеса и роста уровня сервиса.
NBJ: Насколько влияет на процесс формирования service leader экономическая политика, которую проводит то или иное государство?
Дж. ШОУЛ: Самое лучшее, что может сделать государство для бизнеса, – это не мешать. Предприниматели по своему складу такие люди, которые берут на себя ответственность и готовы рассчитывать только на себя. Важно дать им возможность это делать. Бизнес и государство являются клиентами друг друга, поэтому законы тут те же самые. Бизнес хочет простоты и скорости в общении с государством: понятных и логичных законов, прозрачной налоговой системы, минимума препятствий и ограничений. По сути государство должно выполнять административную функцию по отношению к бизнесу. Бизнес, в свою очередь, помогает государству: это и создание рабочих мест, и налоговые отчисления, и социальная ответственность. Важно, чтобы в этой системе каждый занимался своим делом.
NBJ: Можно ли научиться быть service leader?
Дж. ШОУЛ: Научиться можно, но есть один нюанс. Начинать нужно не с навыков, а с отношения. Обучение навыкам – это лечение симптомов, а не болезни. Безусловно, навыки и знания важны, но развивать их нужно после того, как создана база. Ею является отношение. Человек должен понимать, зачем нужен сервис, почему следует вести себя так, а не по-другому. Не нужно обучать сотрудников улыбаться и прописывать это в стандартах сервиса. Нужно так изменить отношение людей, чтобы они сами хотели улыбаться клиентам. Да, это сложно и требует времени и усилий, и всегда будут люди, которых изменить нельзя, – с такими нужно расставаться.
Вторым важным моментом является вовлеченность руководства. Сервис идет сверху вниз. Если первые лица занимаются сервисом для галочки, то и весь персонал будет делать точно так же. Если же первые лица «горят» сервисом, то они будут, во-первых, транслировать это сотрудникам, партнерам, клиентам, а во-вторых, окружать себя такими же людьми, а дальше уже идет цепная реакция.
Главное, чтобы этот сервисный запал не угас. Мы часто наблюдаем такую картину: владелец решил строить в компании сервисную культуру, выделил приличный бюджет, запустил проект, а спустя короткое время у него появилась новая «игрушка» – и все, про сервис все забыли. Сервис, как и отношения, требует ежедневной работы.
NBJ: По вашим наблюдениям, насколько существенно может возрасти количество клиентов организации при ее превращении в service leader?
Дж. ШОУЛ: Такое происходит не за один день. Это постепенный процесс, в ходе которого рост количества клиентов может составить до 100% и даже больше.
Однако я бы посоветовал использовать разные параметры оценки. Сервис – комплексное явление, поэтому оценивать его по одному параметру было бы неправильно. Важно отслеживать количество повторных покупок, процент оттока клиентов, количество жалоб, число неактивных клиентов, NPS (Net Promoter Score), CES (Customer E ort Score).
NBJ: Насколько сильно должна быть перестроена в процессе этого преобразования корпоративная культура компании?
Дж. ШОУЛ: Все зависит от исходных данных. В одной компании может быть лидер, который сам верит в сервис, собирает вокруг себя команду единомышленников, но ему не хватает знаний и структуры, четкой сервисной стратегии. Такому бизнесу выстроить клиентоориентированные процессы будет проще, чем организации, где первые лица скептически относятся к инвестициям в сервис, а сама система пропитана другими ценностями. Идеально, если компания на самом начальном этапе задумывается о сервисе, строит бизнес вокруг него, а затем корректирует стратегию в зависимости от потребностей роста.
NBJ: Если говорить о России, то есть ли в ней необходимые условия для формирования service leader, и можете ли вы назвать российские банки, которые уже достигли этого уровня?
Дж. ШОУЛ: Конечно, такие условия есть! Сегодня в России сложилась уникальная ситуация. С одной стороны, клиенты становятся все более требовательными, а это должно стимулировать бизнес становиться лучше. С другой стороны, растет новое поколение людей, которые просто не знакомы с «ненавязчивым» сервисом, у них другое отношение к жизни. Безусловно, людей нужно обучать и развивать, выстраивать процессы, внедрять сервис как стратегию, но инструменты для этого есть. В частности, мы этим и занимаемся в Service Quality Institute, а там, где среда становится более сервисной, изменения идут легче и быстрее.
Банки в России становятся более клиентоориентированными, но я бы пока не стал называть их service leaders. Работы еще предстоит много.
NBJ: Насколько важен для service leader такой компонент, как активное использование новых информационных технологий и передовых ИТ-решений?
Дж. ШОУЛ: Технологии важны, но нужно понимать, зачем они используются. Иногда это вопрос престижа или желания быть в тренде. Как часто мы слышим, что какой-то банк внедрил новую технологию и потратил на это энную сумму денег? Как правило, реакция такая: «Вау!». Обычно она относится к размеру инвестиции. Только во что? «Вау!» – это когда клиенты бегут к вам, а потом торопятся рассказать о вас своим друзьям и знакомым, потому что сервис у вас просто потрясающий.
Нередко мы смешиваем задачи и инструменты. ИТ-решения – это инструмент, который помогает решать задачи, а не является самоцелью. Вкладывать средства в ИТ-решения нужно для того, чтобы упростить процесс работы для сотрудников и клиентов, работать и обслуживать быстрее, быть удобнее, эффективнее. В этом смысле я двумя руками за технологии.
Почему мы пользуемся мессенджерами, электронной почтой, телефоном, а не голубиной почтой и телеграфом? Потому что так проще, быстрее и удобнее. Однако важно помнить, что технологии не должны исключать общение с живым человеком. Сегодня, когда мы все чаще общаемся виртуально, написанное от руки письмо становится особым жестом и даже событием. Кто-то из клиентов, получив его, будет приятно удивлен и скажет: «Вау!». Вот такое «Вау!» вам и нужно, чтобы быть service leader.
беседовала Софья Мороз
Опубликовано в Национальном банковском журнале / март 2018г.
Уверен, что в США слишком многие сотрудники считают, что ложь, пусть даже это ложь во спасение, — это хорошее обслуживание. Внимание персонала сосредоточено на том, чтобы клиенты слышали то, что хотят услышать, а не правду. В США это просто тренд.
